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„Fehlerkultur – chakka!“, „Scheitern ist geil!“ schallt es neuerdings aus den Führungsetagen vieler Unternehmen. Äh, nein. Denn wie Nadine Nobile von CO:X neulich so schön sagte: „Die meisten Fehler sind eigentlich gar keine – außer vielleicht in der Mathematik oder anderen exakten Wissenschaften. In der Wirtschaft sind es oft Versäumnisse, Fehleinschätzungen.“

Oder Missverständnisse. Oder fehlendes Know-how. Oder Selbstüberschätzung. Group think. Experimente. Es stimmt, die sogenannten Fehler haben viele Gesichter. Und es stimmt auch, dass wir sie brauchen.

Das alte deutsche Sprichwort „Aus Fehlern lernt man“ ist mittlerweile eine Banalität. Vielmehr weiß man spätestens seit Montessori (also seit über 100 Jahren), dass der Mensch durch das Selbsttätigwerden, Ausprobieren und Erfahren lernen. Vor allem durchs das, was wir Fehler nennen.

Ich würde das Sprichwort daher gern umdrehen: Lernen heißt Fehler machen.

Wer jemals ein Kleinkind beim Laufenlernen beobachtet, sieht: Das Baby geht schwankend ein paar Schritte, fällt auf den Windelpo, rappelt sich wieder auf, geht schwankend ein paar Schritte, fällt auf den Windelpo, rappelt sich wieder auf usw.

Dabei weint es normalerweise nicht, es schimpft nicht, es kennt keinen Frust. Es braucht niemanden, der ihm die anatomischen Gegebenheiten seines Gehapparats auseinandersetzt. Und erst recht braucht es niemanden, der mit ihm schimpft, weil es „Fehler macht“. Es braucht gar nichts außer Geduld und Neugier.

Das Kleinkind probiert weiter, bis es den Dreh raus hat. Es lernt. So geht Leben, und so geht auch Wirtschaft. Theoretisch jedenfalls.

Faszinierenderweise haben viele Unternehmen nämlich verlernt zu lernen. Das hat verschiedene Ursachen:

Erfolgsfalle

Es läuft doch. Man ist sehr lange sehr gut mit einer Arbeitsweise gefahren. Man ist erfolgreich. Also tut man immer mehr vom Gleichen, ohne nach links und rechts zu schauen. Denn das hat ja all die Jahre super funktioniert. Bis es eben nicht mehr ausreicht.

Um mal ein schönes Filmzitat anzubringen:

Dies ist die Geschichte von einem Mann, der aus dem 50. Stock von ’nem Hochhaus fällt. Während er fällt, wiederholt er, um sich zu beruhigen, immer wieder: ‚Bis hierher lief’s noch ganz gut, bis hierher lief’s noch ganz gut, bis hierher lief’s noch ganz gut…‘.

Passendes Totschlagargument auf dem Weg nach unten:

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Diese Totschlagargumente in der Box gibts in meinem Fonski-Verlag unter www.fonski.de.


Lineares Denken

Eines meiner Lieblingsthemen. Komisch, dass ich darüber noch nichts geschrieben habe. (Oder habe ich das? Langsam verliere ich den Überblick. Gebt mir bitte Bescheid, Stammleser! 😀 )

In unserer westlichen, konzeptorientierten Geisteswelt lieben wir das lineare Denken: Anfang, Mittelteil, Ende.

Das gilt auch für den Weg zum Erfolg. Wir stellen ihn uns als aufsteigende Linie vor. Dabei ist er vermutlich eher ein Kreisbewegung oder eine Spirale – wie so vieles im östlichen Denken. Es geht auf und ab. Misserfolg ist somit nicht die abfallende Linie, sondern Teil der Kreisbewegung. Misserfolg ist nicht das Gegenteil, sondern ein Teil von Erfolg.

Kein Double-loop learning

Der Begriff Double-loop learning ist mir im Studium begegnet, scheint mir aber in Deutschland noch nicht sehr weit verbreitet zu sein. Vereinfacht gesagt bedeutet Double-loop learning, dass man nicht nur die Lernerfahrung aus dem „Fehler“ abspeichert (das wäre der single loop), sondern dass man auch noch die Umstände oder Regeln ändert, die diesen Fehler zugelassen haben. Man schraubt also am System.

Meiner Erfahrung nach ist es ganz wichtig, durch Taten (und nicht durch Appelle) zu verhindern, dass der „Fehler“ ein zweites Mal geschehen kann. Es reicht also nicht, eine neue Dienstanweisung unter die Leute zu werfen.

Beispiel: In meiner Fernsehredaktion vergaßen die Redakteurinnen regelmäßig, eine bestimmte Bauchbinde (Einblendung unten im Bild) in ihre TV-Beiträge einzubauen.

Wir hatten eingeführt, dass in dieser Einblendung Kamerateam, Cutter und Autorin des Beitrags genannt wurden. Die Verantwortung für jeden Beitrag sollte klar werden – und die Einblendung war auch als Anerkennung gedacht für diejenigen, die den Beitrag konzipiert, gedreht und geschnitten hatten. Eigentlich also eine gute Sache.

Dennoch vergaß so gut wie jedes Redaktionsmitglied, diese Bauchbinde in den Beitrag einzubauen. Sie war halt neu und wurde daher ständig vergessen. Fehler, Fehler, Fehler! Appelle brachten nichts.

Bis wir auf die Idee kamen, in das Abnahmeformular, das für jeden Beitrag ausgefüllt werden musste, ein extra Feld für diese Bauchbinde einzurichten. Damit war sie in den Herstellungsprozess eines TV-Beitrags (nie hätten wir das so formuliert! 😀 ) integriert und wurde nie mehr vergessen.

Bestrafungslust

Das Dümmste, was Unternehmen tun können, ist Fehler zu bestrafen. Einige tun das aber mit sadistischer Freude.

Man kennt das aus der Pädagogik: Ein bestrafender Erziehungsstil züchtet geschickte Lügner heran. Werden Fehler geahndet, so wird jeder intelligente Mensch (ob Kind oder Mitarbeiter) versuchen, seine Fehler zu vertuschen – so weit möglich. Und selbstredend verhindert man damit jede Lernchance.

Neben der individuellen Bestrafung des „Täters“ (vom Anschiss bis zur Abmahnung) ist auch die kollektive Bestrafung sehr beliebt. Wie in der Schule: Baut einer in der Klasse Mist, müssen alle nachsitzen.

Mark Poppenborg von meinem Lieblingsnetzwerk intrinsify.me hat hier sehr treffend analysiert, wie Überwachung in Unternehmen in sechs Phasen entsteht: Es fängt mit einer Übertretung (oder einem „Fehler“) an: z. B. übernachtet ein Mitarbeiter in einem exorbitant teuren Hotel. Controlling dreht durch und informiert die Reisekostenabteilung. Die Gerüchteküche tut ein Übriges, um die Aufregung anzuheizen: „Was erlaube Müller??“

Das Team Reisekosten überarbeitet die Reiserichtlinien und führt ein noch komplizierteres Genehmigungsverfahren für Dienstreisen ein. Das treibt alle Mitarbeiter in den Wahnsinn. In der Praxis sind die neuen Regeln hinderlich, man muss also einen Workaround finden. Mitarbeiter werden zynisch und/oder kapitulieren vor dem Regelwerk. („Schön, dann nehme ich eben das günstigere Hotel, das 50 km vom Tagungsort entfernt ist. Gibt wieder Überstunden für mich.“)

Sinnvoller ist es doch, sich mit dem ursprünglichen „Täter“ ins Benehmen zu setzen und dem Rest weiter zu vertrauen, oder? Aber die Angst des Unternehmens, dass das schlechte Beispiel Schule machen könnte, sitzt zu tief.

Das liegt auch daran, dass Menschen von sich selbst ein eher positives Bild haben, anderen (in diesem Fall den Kollegen) aber alles Schlechte zutrauen: „Die Leute werden das ausnutzen. Ich natürlich nicht, aber die Kanaillen aus dem Vertrieb…“) 😉

Meiner Erfahrung nach ist die Suche nach Schuldigen und die Bestrafung derselben oft ein geschicktes Ablenkungsmanöver, um nicht aus dem eigentlichen Fehler lernen zu müssen.

Im Fall des Mitarbeiters, der in der Luxusherberge abstieg, könnte man ja mal nachfragen: Was war der Grund? (Vielleicht gab es ja einen ganz vernünftigen.) Man könnte hinterfragen: Kompensiert der Mensch hier fehlende Anerkennung? Oder hat er ein verzerrtes Bild vom Unternehmen, von seiner Rolle? Vielleicht ist er auch einfach ein Arschloch und muss weg. 😉

Selbstherrlichkeit

Als ich klein war, war es üblich, Kinder zum Entschuldigen zu zwingen. Das bringt natürlich nichts, denn eine Entschuldigung sollte von Herzen kommen.

Trotzdem möchte man dem einen oder anderen Wirtschaftsboss einen Schubs geben und ihm zurufen: „Jetzt geh hin und entschuldige dich!“ In der Wirtschaft hat sich das Entschuldigen noch nicht als Trend durchgesetzt. Schade eigentlich. Dabei kostet es nichts.

Es war mir noch nicht vergönnt, einen Oberhäuptling zu erleben, der sich vor versammelter Mannschaft entschuldigt: „Sorry wegen der Umstrukturierung – war ’ne blöde Idee. Wir machen alles rückgängig. Und diesmal fragen wir Sie als Experten, was Sinn macht.“

Whoa! Das wären ja Manöverkritik, Double-loop learning (wir ändern den Prozess der Umstrukturierung) und menschliche Größe in einem! Nun ja, man wird ja noch träumen dürfen. 😛

Die Frage, ob eine solche Entschuldigung übrigens einen Gesichts- oder gar Machtverlust bedeuten würde, habe ich mir als Kommunikationsprofi übrigens oft gestellt. Ich denke: Nein.

Jedenfalls nicht, wenn es danach konstruktiv und mit intelligenten Lösungen weitergeht. Wenn man eben aus dem Fehler lernt. Und wenn man nicht alle paar Wochen so einen Klopper bringt. 😀

Keine Manöverkritik

Auch so ein Wort aus der Bürokampfsprache, sorry dafür. Ich persönlich halte viel von Manöverkritik, habe sie in der Praxis aber viel zu selten erlebt.

Dabei funktioniert sie ganz einfach. Man setzt sich nach Abschluss eines Projektes (z.B. eines Messeauftritts) mit dem Team zusammen und stellt sich zwei Fragen:

Was lief gut?

Was würden wir nächstes Mal anders machen?

Die Fragestellung sorgt dafür, dass die Diskussion eine positive Richtung nimmt und das Team sich nicht gegenseitig zerfleischt oder in Schuldzuweisungen ergeht. Die Ergebnisse der Diskussion werden festgehalten. Wo möglich, installiert man double-loop learning, damit dieselben Fehler nicht mehr gemacht werden können.

Nun muss man sich nur noch vor der Organisation des nächsten Messeauftritts daran erinnern, dass in einem Projektordner ein Dokument liegt, in dem alle guten Vorsätze notiert sind. Fertig!

Wieder was gelernt. Geht doch.

Foto: Pixabay

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